Czym jest mentoring

Naturalna potrzeba czy lek na trudne czasy – mentoring w polskich organizacjach

Nie ma nic bardziej naturalnego niż to, że dojrzały pracownik bezinteresownie chce dzielić się swoją wiedzą a młody pracownik tej wiedzy poszukuje. Prostotę i efektywność tego procesu dostrzegają polskie firmy i nawet, jeśli nie nazywają tego procesu mentoringiem, często go stosują.

O programach mentoringowych mówi się ostatnio wiele i w bardzo rożnym kontekście. Chętnie za przykład stawia się polskie oddziały globalnych korporacji, które kulturę mentoringową zaczerpnęły ze swoich europejskich czy amerykańskich centrali. Te organizacje mają sformalizowane projekty mentoringu – wszystko jest dokładnie określone – od procesu przygotowania do roli mentora, poprzez kryteria doboru mentor-mentee, wyznaczenia celów i sprecyzowania oczekiwanych efektów aż po kwestie związane z wynagradzaniem mentora, bo i takie się zdarzają. Tak profesjonalnie opracowanych projektów mentoringowych nie jest jeszcze zbyt wiele, ale z pewnością nie są już one rzadkością.

Takim projektem może się poszczycić Citi Handlowy. Istniejący w naszej firmie program mentoringowy doskonale wpisuje się w politykę zarządzania wiekiem, choć nie było to główną przyczyną jego wdrożenia – mówi Grzegorz Skibiński  z Departamentu Operacji Kadrowych Citi Handlowy. Jest to z jednej strony element zarządzania wiedzą, a z drugiej doskonałe narzędzie rozwojowe. Pozwala na pozyskanie wiedzy od doświadczonych pracowników z jednej strony oraz szybsze przygotowanie nowych, często młodszych, pracowników.

Wdrożenie oficjalnego procesu mentoringu w Citi Handlowy spotkało się z zadowoleniem ze strony pracowników, ponieważ  dostrzegli w nim szansę na własny rozwój. Udział w projekcie jest dobrowolny. Na początku wybrano grono mentorów, którzy spełniali określone w programie mentoringu kryteria i przeszli pozytywnie proces rekrutacji. Do roli mentora zrekrutowano pracowników, którzy chcieli dzielić się posiadaną wiedzą i deklarowali bezinteresowną chęć pomagania innym. Równocześnie poddano selekcji osoby, które dzięki mentoringowi chciały się rozwijać. Rozpoczęto od grona osób kluczowych dla firmy oraz talentów. Kandydat do roli mentee ustalał wspólnie ze swoim przełożonym obszary do rozwoju. Jak zauważa Grzegorz Skibiński, kluczową kwestią w realizacji projektu mentoringowego jest budowanie partnerskiej relacji miedzy stronami, która będzie zorientowana na konkretny cel biznesowy oraz promowanie odpowiednich postaw i wartości. Nie da się tego osiągnąć bez obustronnego zaufania i zrozumienia, ale również autorytetu mentora, który z założenia nie jest przełożonym mentee. Takie podejście wyeliminowało obawę przed dzieleniem się wiedzą z osobą, która może być następcą mentora, a przeszło w partnerskie relacje, na których firmie zależy.

Grzegorz Skibiński zwraca też uwagę, że bardzo ważne w projekcie mentoringowym jest profesjonalne przygotowanie obu stron do pełnienia swojej roli. Mentor musi być świadomy, że uczestnicząc w programie część swojego czasu będzie poświęcał na rozwój innego pracownika. Nie może więc podchodzić do roli mentora, jak do służbowego obowiązku. Musi się to odbywać na zasadzie dobrowolności i chęci przekazania swojej wiedzy. To nam się udaje i sprawia, że cały program przynosi nam wiele korzyści – podsumowuje Skibiński.

Korzyści z realizacji programu mentoringowego w firmie jest wiele. To przede wszystkim dzielenie się i zatrzymanie unikatowej, specjalistycznej wiedzy w firmie, wykorzystanie potencjału dojrzałych pracowników, czy wreszcie sposób na nadchodzące wyzwania demograficzne związane ze „starzeniem się społeczeństwa” ale jedynie w kontekście numeru PESEL. Bardzo często zwraca się uwagę na tę ostatnią kwestię, jako istotną w perspektywie nadchodzących zmian.

Joanna Malinowska Parzydło – prezes Polskiego Stowarzyszenia Mentoringu uważa, że mentoring może przynosić firmie wiele korzyści, nie tylko związanych z wypełnieniem luki pokoleniowej. Jednak aby tak się stało, powinien być realizowany w profesjonalny sposób.  – Programy mentoringowe, dobrze opisane pod kątem celów i oczekiwanych efektów, gwarantujące rzetelny dobór par mentor-mentee, mogą być odpowiedzią na wyzwanie związane z zarządzaniem międzypokoleniowym. Dobrze wyselekcjonowana grupa cieszących się autorytetem mentorów, może stanowić skuteczne wsparcie w dobie wdrażania trudnych zmian czy restrukturyzacji firm, przedstawiając dojrzałe pomysły rozwiązań ale także będąc ambasadorami tych zmian wewnątrz firmy. Oczywiście programy mentoringowe znakomicie sprawdzają się na etapie wdrożenia nowych pracowników. W realny sposób mogą również wspierać programy rozwoju talentów. Mentor, który pracuje ze swoimi podopiecznymi, jest w stanie dostrzec ich mocne strony, rekomendować działania rozwojowe, przyglądać się ich efektom, być po prostu źródłem regularnej informacji zwrotnej- zauważa Joanna Malinowska- Parzydło.

Korzyści z wdrożenia  programu mentoringowego odczuwa też Bank Pekao SA. W ocenie Elżbiety Rosiak  – dyrektor zarządzającej Pionu Zasobów Ludzkich  w Departamencie Relacji Pracowniczych  Banku Pekao SA, programy mentoringowe to najszybciej zwracająca się inwestycja w rozwój pracowników. – Relacja mentor- mentee  pozwala nie tylko na przekazywanie i gromadzenie istotnej dla firmy wiedzy, ale przede wszystkim buduje więzi i pozytywne relacje  między pracownikami. Stąd już tylko krok do większej identyfikacji  z firmą i budowania wspólnych wartości, bez których żadna korporacja nie może istnieć – twierdzi Elżbieta Rosiak.

Program mentoringowy funkcjonuje w banku od wielu lat, obecnie stał się jednym z głównych elementów polityki zarządzania wiekiem, którą bank opracowuje. Dotychczas stosowano w firmie różne elementy systemowego podejścia do zarządzania wiekiem, ale dopiero teraz zdecydowano o zbudowaniu kompleksowego programu. Powody decyzji są bardzo pragmatyczne. – Firmy starzeją się i nie jest to tylko wina wydłużenia wieku emerytalnego, ale nieuchronny efekt zmian demograficznych. Z tymi wyzwaniami będziemy musieli się już niedługo zmierzyć. Dlatego staramy się je wyprzedzić i realizować w firmie mechanizmy dzielenia się wiedzą i doświadczeniem dojrzałych pracowników – podkreśla Elżbieta Rosiak.

Największym wyzwaniem w projekcie okazał się proces wyłonienia mentorów i  oczywiście dobierania par mentor-mentee.  Z punktu widzenia powodzenia projektu to najistotniejszy proces.  – Mamy w tym już wiele doświadczeń i uważamy to za swój sukces. Jego miarą jest to, że nawiązana relacja mentorska jest kontynuowana także po zakończeniu projektu – podsumowuje Elżbieta Rosiak.

Popularność mentoringu w naszym kraju gwałtownie rośnie. Niemała w tym rola Polskiego  Stowarzyszenia Mentoringu, które inicjuje debaty, badania czy wreszcie buduje portfolio dobrych praktyk. – W małych firmach mentoring jest naturalną metodą wprowadzania nowych pracowników, przygotowywania następców i sukcesorów do pełnienia ról menedżerskich czy właścicielskich, przygotowywania specjalistów do wchodzenia na poziom kwalifikacji eksperckich i doskonalenia się w swojej dziedzinie – twierdzi Joanna Malinowska-Parzydło. Z pomocą przychodzą fundusze unijne. Jednak brak środków nie jest największą przeszkodą we wdrażaniu projektów mentoringowych. Okazuje się, że najbardziej kosztowna z punktu widzenia organizacji jest konieczność bycia konsekwentnym oraz czas poświęcony na dobre opisanie potrzeb i oczekiwań związanych z planowanym programem mentoringowym. Ale to się opłaca – Jestem przekonana, że program mentoringowy skrojony na miarę potrzeb każdej organizacji, dużej czy małej, może być optymalnym i jednym ze skutecznych rozwiązań wspierających cele biznesowe i rozwój kapitału ludzi, ich zaangażowania w pracę, talentów i indywidualnego potencjału – zapewnia Joanna Malinowska-Parzydło.